TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL DESPACHO JUDICIAL Y FISCAL
Sumario: 1. Breve introducción. 2. Toma de decisiones. 3. Perjuicios y errores en la toma de decisiones. 4. El principio de reconstrucción y los árboles de decisión. 5. Asunción de responsabilidad en la toma de decisiones. 6. Las etapas de la toma de decisiones.
1. BREVE INTRODUCCIÓN
La Toma de decisiones es un tema de influencia
en la gestión del despacho judicial y fiscal. El desarrollo adecuado de dicho
concepto y su concreción con las competencias específicas en la práctica de la
gestión pública, dice relación con el ideal que se quiere en la gestión del
despacho en la magistratura. Se trata de una variable común en el Poder
Judicial y en el Ministerio Público que si no se aplica desde una lógica
gerencial innovadora, puede dificultar el logro de los objetivos y los resultados del sistema. Es así que, en los procesos de cambio y modernización de las organizaciones judiciales deben destacarse programas o cursos de acción que tengan como base toma de decisiones que tiendan a la eficacia, a la eficiencia y a los resultados.
No cabe duda que vivimos en un tiempo propicio
para modernizar nuestro sistema de justicia a través del desarrollo estratégico
de la gestión en la toma de decisiones -entre otros que se encuentran en la
“caja de herramientas” de la magistratura- que haga de la justicia un producto
que responda satisfactoriamente a las justas expectativas de los usuarios que
hoy componen un entorno social cada vez más exigente. Es este aspecto
fundamental que se necesita para lograr un alto nivel de producción y
productividad en la gestión; sin embargo, su aplicabilidad importa un
desarrollo orientado hacia los colaboradores, pues de lograrse los objetivos
institucionales y del despacho sin tener en cuenta la problemática integral del
personal, estaremos hablando de objetivos y resultados pírricos que no dicen
relación con la motivación y el clima organizacional positivo que se necesita
en toda organización que se precie de hacer una gestión de políticas públicas
inteligente.
2. TOMA DE
DECISIONES
¿Debo casarme ahora o esperar un poco más? ¿Vendo
mi auto o no lo vendo? ¿Autorizo o no una detención preliminar? ¿Acuso o no
acuso? Las interrogantes expuestas ilustran el hecho de que si bien las
decisiones son necesarias en la vida cotidiana, también es cierto que cumplen
una función vital en el desempeño de las personas de todos los niveles de las
organizaciones públicas y privadas, incluidas por cierto las decisiones en la
magistratura.
Hammond, Keeney y Raiffa advierten que las
decisiones realmente importantes que se le van a presentar en la vida son
difíciles y complejas y no se les ve una solución fácil u obvia. Probablemente
no lo afectan solamente a usted sino también a su familia, sus amigos, sus
compañeros de trabajo y muchos otros, conocidos y desconocidos. Tomar buenas
decisiones es, pues, uno de los principales determinantes de cómo cumple un
individuo con sus responsabilidades y alcanza las metas profesionales que
persigue.
En suma: la
capacidad de tomar decisiones afortunadas es una destreza fundamental en la
vida.
La mayoría de las personas, sin embargo, tienen
miedo de tomar decisiones difíciles. En éstas es mucho lo que está en juego y
las consecuencias son serias; requieren muchas y complejas consideraciones; y
están expuestas al juicio de los demás. La necesidad de tomar una determinación
difícil nos acarrea el riesgo de ansiedad, confusión, duda,
error, arrepentimiento, vergüenza, pérdida. Es natural que nos cueste trabajo
decidirnos. Durante el proceso de tomar una decisión importante sufrimos
alternativamente períodos de excesiva desconfianza y excesivo optimismo, de
desidia, de vacilaciones, hasta de desesperación. El malestar que sentimos nos
induce muchas veces a tomar decisiones apresuradas, o muy lentas o muy
arbitrarias. O jugamos la decisión a cara o sello con una moneda, o dejamos que
otra persona la tome por nosotros. El resultado es una elección mediocre cuyo
buen éxito depende del azar. Sólo después comprendemos que habríamos podido
hacer una elección muchísimo mejor, pero ya es tarde.[2]
3. Prejuicios y errores
en la toma de decisiones
¿Le ha pasado alguna vez que viendo un partido
de fútbol, le parece que tomaría mejores decisiones si usted fuera el árbitro?
¿Es posible que el juez ante un conflicto penal no se incline por la duda que
favorezca al reo y decida negando la incertidumbre, simplemente por presión
social? ¿Alguna vez ante la decisión de
un fiscal, de acusar o no a un sujeto, habrá dicho usted que en su lugar habría
tomado una mejor decisión? En estos casos estamos ante prejuicios, errores, sesgos
o defectos puntuales que impiden tomar la mejor decisión que apunte a la
resolución del problema detectado.
Existen diversos prejuicios y errores que
dificultan el manejo de la información para la toma de decisiones y que dicen
relación con la práctica en la magistratura. Uno de ellos es la representatividad que guarda estrecha
relación con el trabajo que realiza el magistrado y que ha sido poco trabajado
por los juristas especializados en el tema de gestión. NIEVA FENOLL lo denomina
principio y enseña que consiste fundamentalmente en comparar la determinación
que se va a adoptar con otras situaciones similares en las que se haya tomado
una decisión parecida. Ciertamente, cuando un juez busca jurisprudencia que
fundamenta su opinión o recurre a su propia experiencia previa en casos
similares, está haciendo uso de este principio.[3]
Sin embargo, el juez o el fiscal pueden extralimitarse en el uso de la
representatividad cayendo en error al ver situaciones idénticas donde no las
hay.
Un juez a quien le han solicitado en el último
mes 30 órdenes de alejamiento en supuestos de violencia de género, y ha visto
incumplidas 25 de ellas, tenderá a decretar la prisión en los siguientes
supuestos que se le planteen, porque la representatividad le dará la falsa imagen de que la orden de alejamiento nunca es
eficaz. Sin embargo, lo normal es que en el siguiente mes el porcentaje de
incumplimientos disminuya, acercándose a la media.[4]
Ahora bien, según los cálculos de probabilidad,
cuando ocurre un último suceso en el que hemos acertado, aumenta la
probabilidad de que fallemos el siguiente, y cuando lo habíamos fallado,
aumenta la probabilidad de que el siguiente fuese acertado. Esto nos enseña en
que no debemos caer en el error de la representatividad extrema, porque lo que
podría ser un principio puede transformarse, obviamente, por el mal uso, en un
error o prejuicio que puede afectar la toma de decisiones y los resultados.
Otro error, siguiendo a NIEVA FENOLL, en el que
se incurre al tomar decisiones es el de la
presión social: Minimizando la posibilidad de utilidad subjetiva, es
posible que ante el planteamiento de un problema, el sujeto no se incline por
la incertidumbre, sino que acabe decidiéndose por la solución arriesgada,
minimizando el peligro, simplemente por presión social. Es lo que sucede cuando
un árbitro de fútbol decide no suspender un partido por causa de lluvia. El
riesgo de lesiones, incluidas las propias, es enorme. Pero ante el previsible
enfado del público, de los periodistas, titulares de medios de comunicación y
órganos directivos de la competición, es bastante probable que decida asumir el
riesgo.[5]
El juez o fiscal no podría ejercer sus
funciones con probidad teniendo como factor decisorio fundamental al prejuicio
de la presión social y decidirse por una condena o una absolución, en caso del
juez, o una formalización o un archivo
de denuncia sobre la base de la presión de los medios de comunicación, en caso
del fiscal, si tenemos que citar algunos ejemplos.
Ahora bien, trasladando el tema a las ciencias
de la administración, que es donde la materia de estudio se focaliza más,
tenemos que ROBBINS Y COULTER apuntan que cuando los que deciden piensan que
saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas
de ellos mismos y su desempeño, exhiben el error de exceso de confianza. El error de satisfacción inmediata es el de
los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos
inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son
más atractivas que otras. El efecto del
ancla ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la información
inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente. Las
primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso
injustificado en relación con la información que reciben más adelante. Cuando
los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de
acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio de percepción selectiva, lo que influye en qué
información consideran, qué problemas identifican y qué alternativas definen.
Los gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e
ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de confirmación. Estas personas aceptan sin más la
información que confirma sus ideas preconcebidas, y se muestran críticos y
escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualización ocurre
cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al
tiempo que excluyen otros. Al llamar la atención sobre aspectos específicos de
una situación y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros
aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la disponibilidad ocurre
cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que estén
más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se altera su capacidad de recordar
objetivamente y hacen estimaciones y
juicios distorsionados. Cuando los que deciden evalúan la probabilidad
de que ocurra un suceso de acuerdo con sus semejanzas con otros sucesos,
cometen el error de la representación.
Los gerentes que incurren en este error trazan analogías y ven situaciones
idénticas donde no las hay. El error de
la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado
a sucesos casuales. Lo hacen porque
tiene dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos
aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos incurridos se da
cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen
las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de
tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las
repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos.
Los que toman las decisiones que se apresuran para asignarse el mérito por sus
éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egoísta. Por último, el error de la percepción retrospectiva es
la tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de conocer el
resultado, que lo habrían pronosticado con buen tino.[6]
4. El principio de reconstrucción
y los árboles de decisión
Este principio consiste en mirar hacia adelante y razonar hacia atrás, lo que puede ayudarnos
a minimizar los riesgos y a anticiparnos el resultado final de nuestra
decisión. En realidad estamos ante una poderosa estrategia que podríamos
homologar al dios Jano de la mitología romana – cabeza con dos rostros, uno que
miraba hacia delante y otro que miraba hacia atrás - que tiende a influir en
las decisiones que se toman en la gestión de la magistratura. Así, los jueces y
fiscales en el ejercicio de sus funciones necesitan diseñar y poner en práctica
un comportamiento estratégico antes de tomar una decisión, previendo o
anticipándose a las respuestas futuras de los destinatarios de la decisión.
No podemos pensar ciegamente que cuando
emitimos una sentencia o un dictamen lo demás va a permanecer inalterado,
porque conforme nos enseña la física “toda acción implica una reacción”. Habrá
un recurso impugnativo o una remisión de copias a control interno o un
comentario negativo de los medios de comunicación social, pero siempre en las
decisiones trascendentes, por su naturaleza dialéctica, alguna reacción
habrá.
Los árboles de decisión tienen relación con el principio de
reconstrucción y nos pueden ayudar a elegir entre varias alternativas la que
mejor se adecua a la obtención de los resultados esperados. Lo que implica
prever cuáles van a ser las decisiones futuras y retrotraerlas para tomar las
decisiones iniciales. Estos árboles se construyen elaborando un diagrama e
imaginándonos cómo pensarían los destinatarios de nuestra decisión si optáramos
por una u otra alternativa.
El cuento de Charlie Brown puede ilustrarnos en
forma sencilla sobre el particular. Lucy formula su invitación a Charlie para
que este chute la pelota. Charlie se enfrenta a la decisión de aceptar o no. Si
Charlie rechaza la invitación se acaba el juego. Si la acepta, Lucy puede
elegir entre dejar que Charlie chute y quitar la pelota. Esto se puede
representar haciendo una bifurcación al diagrama. Charlie debería prever que Lucy va a elegir la rama de arriba. Por
consiguiente, debería podar, por así decirlo, la rama inferior del árbol de
alternativas de Lucy. Ahora, si Charlie elige de entre sus opciones la rama
superior, ésta le conducirá directamente a una desagradable caída. Por tanto,
su mejor opción es elegir su rama inferior[7].
Ya dentro de la gestión judicial o fiscal
podríamos construir estos árboles de decisión más complejos pues el caso que
hemos presentado es sencillamente para fines ilustrativos. En efecto, debemos
señalar, que el principio de reconstrucción y los árboles de decisión no
constituyen métodos para dar respuestas correctas y únicas a los magistrados respecto
a cómo solucionar los problemas jurisdiccionales y de gestión que impliquen
desarrollos estratégicos y que suplan la intuición y la experticia, pero es
evidente que sí ayudan a estructurar un proceso ordenado en la toma de
decisiones estratégicas que minimiza riesgos e incertidumbres, y sobre todo,
optimiza los resultados de la organización y del Despacho.
5. Asunción de
responsabilidad en la toma de decisiones
A veces por partir de premisas falsas tomamos
decisiones equivocadas. Es cierto, al tomar decisiones en el ejercicio de la función judicial o fiscal
nos podemos equivocar. Avalar una detención preliminar sin fundamentos
jurídicos que respalden la medida cautelar lleva implícita una responsabilidad
que debe ser asumida por el magistrado: ¡Sí, fui yo! Esta debe ser la respuesta
cuando alguien quiere saber quien es el responsable de una decisión
cuestionada. Lo que no se debe aceptar es que la irresponsabilidad del
magistrado lo lleve a negar el cuestionamiento respondiendo: ¡No fui yo! ¡Fueron
razones o circunstancias de sobrecarga laboral y de falta de personal lo que nos hizo tomar esa decisión! En este
caso, el juez o fiscal no debe adjudicar la responsabilidad de sus decisiones a
su personal o a terceros. Es él quien debe asumir dicha responsabilidad, aunque
todos hayan participado en la toma de decisión. Es simple cuestión de
liderazgo.
FERNANDO SAVATER, catedrático de filosofía de la Universidad
Complutense
6. Las etapas de la toma de decisiones
6.1. Identificar el problema
Es la primera etapa de la toma de decisiones
que implica verificar la existencia de un problema que generalmente no tiene
una sola solución o respuesta correcta. El magistrado debe reconocer que el
problema existe; es decir, reconoce la discrepancia entre la situación actual
(la sobresaturación de expedientes y/o denuncias o la mala imagen del Despacho)
y la situación deseada (la forma en que debería encontrarse dicho Despacho).
Ejemplifiquemos con el siguiente caso. Juan es juez de paz letrado y es
ascendido a juez especializado reemplazando a un juez que fue sancionado y
cesado en el cargo por corrupción. En el nuevo Despacho hay una excesiva carga
procesal y cunde la mala fama. ¿Qué decisión debe tomar? ¿Tiene los recursos
suficientes para actuar? ¿Qué debe hacer para mejorar la imagen? Son las
primeras preguntas que debe hacerse Juan para identificar, diagnosticar y
solucionar el problema.
Pero hay que tener sumo cuidado para la
identificación del problema y su diagnóstico porque pueden existir
equivocaciones y por tanto obtendremos soluciones equivocadas. Hay que ser
concientes de las discrepancias y hay que saber detectarlas. BATEMAN Y SNELL
puntualizan que tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o
departamental, pueden detectarse comparando el desempeño actual con 1) el
desempeño pasado, 2) el comportamiento actual de otras organizaciones o
departamentos, o 3) el desempeño esperado futuro, como está determinado en los
planes y en los pronósticos.[9]
Los problemas de decisión por algo se llaman
“problemas”. Al fin y al cabo, rara vez tomamos decisiones sólo por diversión.
Las tomamos porque tenemos que habérnoslas con las circunstancias difíciles o
complicadas. Estamos perplejos, estamos en dificultades y necesitamos encontrar
una salida. Pero los problemas no siempre son malos. En efecto, si el problema
se plantea en forma creativa, se puede transformar por lo general en una
oportunidad, abriendo nuevas alternativas útiles y atractivas. Como decía
Albert Einstein, “En medio de las dificultades está la oportunidad”. Por mala
que parezca una situación, pregúntese: ¿Qué puedo ganar de esa situación?
¿Cuáles son aquí las oportunidades?[10]
6.2. Identificar los objetivos
Luego de haber formulado el problema debemos
pensar en nuestros objetivos. ¿Qué es lo que realmente queremos? ¿Hacia dónde
queremos llegar? ¿Cuántas sentencias o dictámenes debemos producir en el año?
¿Por la calidad de nuestras sentencias o dictámenes queremos estar entre los
mejores despachos del distrito judicial? Como es lógico, si los objetivos son
claros y alcanzables, la decisión que tomemos será una decisión
afortunada.
Los objetivos vienen a ser los criterios de
decisión que sirven para resolver el problema. No obstante, como apuntan Hammond,
Keeney y Raiffa, los objetivos son muy personales pero no tienen porqué ser
egoístas. Según sea la decisión, los objetivos que se establezcan pueden
reflejar consideraciones para con la familia, la empresa, la comunidad, la
patria y aun toda la sociedad. Imagínese que es usted un escritor independiente
y acaba de terminar un largo encargo de redactar un manual de entrenamiento en
computadores para una compañía importante. Su inclinación inmediata es buscar
otros encargos parecidos en otras compañías grandes, pues eso cumpliría sus
objetivos de maximizar sus ingresos y reforzar su cartera de negocios. Pro
luego empieza a pensar en otros
objetivos que también son importantes para usted: prestar apoyo a la comunidad,
ayudar a los menos afortunados, ampliar su experiencia. Resuelve aceptar una
tarea menos bien pagada, que es redactar una carta y un folleto para recaudar
fondos para un dispensario para enfermos de SIDA. Aun cuando ha sacrificado
algo de ingreso, comprende que, mirando más allá de sus intereses personales,
ha tomado una decisión acertada.[11]
6.3. Generar soluciones alternativas
En esta etapa el juez o fiscal que va a tomar
la decisión tiene que preparar una lista de alternativas u opciones viables y
procede a enumerarlas. Ejemplo. Viene para vista fiscal un expediente en
el que existe un mandato de detención contra un Comandante PNP a quien el juez
especializado penal le ha impuesto 10 años de pena privativa de libertad por la
comisión del delito de omisión a la persecución penal. El fiscal provincial
acusa por orden del fiscal superior. Termina la instrucción, se dicta la
sentencia y se interna al procesado en un Establecimiento Penitenciario. Se
corre a vista fiscal superior quien recalifica la conducta como delito de
usurpación de funciones. En este caso ¿Cuántas alternativas tiene el fiscal
superior? 1. Puede pedir que se confirme la sentencia. 2. Puede pedir que se
declare nulo lo actuado y se devuelva a los magistrados de primera instancia
para que procedan a su recalificación. 3. Puede pedir que se absuelva al
procesado. Entre otras.
6.4. Evaluar las alternativas
Luego de haber identificado las alternativas
para la solución del problema, el juez o fiscal debe proceder a la evaluación
de las mismas a fin de poder seleccionar la que mejor convenga a los objetivos
del despacho. Uno de los pasos que se
debe tener en cuenta en esta etapa de la toma de decisiones es la comparación
de las alternativas. Así, para comparar alternativas que apunten al
cumplimiento de los objetivos se utilizan factores cuantitativos y
cualitativos.
Los factores
cuantitativos se pueden medir en términos numéricos, como la cantidad de
expedientes, denuncias e incidentes pendientes, o la aplicación de salidas
alternativas en el campo penal y el número de casos donde se ha aplicado la
remisión en las fiscalías de familia. También se puede determinar el tiempo que
demora la elaboración de una sentencia, en el caso de los jueces o de un
dictamen en el caso de los fiscales, así como se puede determinar la producción
de cada personal.
Los factores
cualitativos o intangibles en cambio, son aquellos que presentan
dificultades en su medición numérica, como por ejemplo la calidad de las
resoluciones judiciales y fiscales, el riesgo de cambio de personal de menor
experiencia, etc.
Uno de los aspectos que no se debe descuidar en
esta etapa evaluativa es el análisis de costo beneficio. KOONTZ Y WEIHRICH
apuntan que una versión, o variante, más precisa del análisis marginal es el
análisis de costo-beneficio. El análisis
de costo-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos;
esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el
cumplimiento de un objetivo o para la obtención de mayor valor dados ciertos
gastos.[12]
Por supuesto que no es posible predecir los
resultados con toda precisión. Pero, en ocasiones, quienes toman decisiones
pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las
consecuencias potenciales de diversos escenarios. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, cursos alternativos de acción que se pueden
implementar con base en el desarrollo de los acontecimientos.[13]
6.5. Seleccionar la mejor alternativa
En esta etapa es necesario que se ponderen los
criterios de decisión para luego escoger la mejor alternativa que nos conduzca
a la solución del problema planteado. Aquí se debe hacer un benchmarking[14]
de opciones para elegir la mejor o la alternativa más aceptable. Ello
implica comparar y eliminar rápidamente
las alternativas u opciones inferiores con mayores desventajas que las
otras.
Bateman y Snell señalan que los conceptos de
maximizar, satisfacer y optimizar son importantes en esta etapa. Maximizar es tomar la mejor decisión
posible. La decisión de maximización logra las mayores consecuencias positivas
posibles y las menores consecuencias negativas. En otras palabras, se maximizan
los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento
total esperado. La maximización exige buscar detenidamente una variedad
completa de alternativas, cada una se avalúa cuidadosamente, se compara una con
otra y luego se elige o se crea la mejor.
Satisfacer es elegir la primera opción que sea
mínimamente aceptable o adecuada; la elección parece satisfacer una meta o
criterio buscado. Cuando la satisface, usted compara la elección contra su
meta, no contra otras opciones. Satisfacer significa una búsqueda de
alternativas que se detiene en la primera que resulta adecuada.
Finalmente, optimizar significa que usted alcanzó el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.[15]
6.6. Implementar la decisión
La alternativa elegida debe ser implementada.
En ocasiones, las personas que participan en realizar la elección deben
ejecutarla. Otras veces, delegan la responsabilidad de la implementación en otros,
como cuando un equipo de alta dirección modifica una política, o los
procedimientos de operación, y toca a los gerentes operativos llevar a cabo el
cambio. Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las que se hizo. También
deben comprometerse con su
implementación exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se logra que
tales personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de
decisiones.
Los gerentes deben planear con cuidado la
ejecución. La planeación adecuada requiere diversos pasos:
1. Determinar cómo se verán las cosas
cuando la decisión esta funcionando por completo.
2. Ordenar cronológicamente, quizás con
un diagrama de flujo, los pasos necesarios para lograr una decisión totalmente
operativa.
3. Listar los recursos y actividades
necesarios para poner cada paso en práctica.
4. Calcular el tiempo necesario para
cada una de las etapas.
5. Asignar responsabilidades a personas
específicas para cada etapa.[16]
6.7. Evaluar la eficacia de la decisión
¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el
problema persiste? El gerente tiene que examinar qué salió mal. ¿Definió mal el
problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la
alternativa correcta pero la implantó mal? Las respuestas llevarán de vuelta al
gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir
todo el proceso.[17] Es
decir, si la decisión parece inadecuada, se regresará al pizarrón. Entonces el
proceso se vuelve a la primera etapa: (re) definición del problema. El proceso
de toma de decisiones se inicia de nuevo, de preferencia con más información,
nuevas sugerencias y un planteamiento que intente eliminar los errores que se
cometieron en la primera ocasión.[18]
Cuando la eficacia de la decisión no se refleja
en los resultados esperados, hay que tomar otra decisión rápida antes que el
problema degenere la situación. Esto quiere decir que en el ejercicio de la
función judicial o fiscal los mejores jueces o fiscales pueden cometer errores
en la toma de decisiones. Así, las decisiones equivocadas se ven estimuladas
con el trabajo bajo presión que en la práctica desarrolla el magistrado. Esto
significa que los jueces o fiscales ideales no son inmunes a las decisiones
equivocadas, pues por tratarse de seres humanos, son susceptibles de
equivocarse. En efecto, al detectarse errores en los resultados de la toma de
decisiones, el magistrado deberá replantear desde su inicio todo el proceso de
toma de decisiones para lograr una decisión reestructurada, totalmente operativa
y sobre todo eficaz.
La toma de decisiones
constituye una acción fundamental no sólo en las organizaciones privadas sino
también en las organizaciones del sector público. La Administración de Justicia
no puede ser la excepción. Así, las etapas de las decisiones apuntan a la
búsqueda de la mejor alternativa con el objeto de minimizar riesgos y maximizar
resultados. Además, la toma de decisiones debe marchar en paralelo con las
políticas públicas.
Sin embargo, como anota
Olmeda Gómez[19], debe
tenerse muy en cuenta que hay distinciones esenciales entre las decisiones y
las políticas y que no todos los problemas de las políticas públicas pueden ser
examinados en el lenguaje de la adopción de decisiones, pues como ha señalado
SELZNICK:
La adopción de
decisiones es una de esas expresiones en boga que bien puede oscurecer más de
lo que ilumina. Tiene un aire de significación, de referencia de acontecimientos
importantes; y el mero uso de la frase parece sugerir que algo definitivo se ha
aislado científicamente. Pero las decisiones están siempre con nosotros, en
cada nivel de experiencia, en todo organismo. Las características generales de toda
elección social, pueden ser enunciadas convincentemente algún día. Pero será
necesario todavía el distinguir entre lo más y lo menos trivial; y si hay algún
orden en este fenómeno, para identificar algunas clases de decisiones,
vinculándolas a los problemas o situaciones distintivas de las cuales surgen.
[1] Artículo publicado en la
Revista Jurídica “Vista Fiscal” Nº 5, Ministerio Público de Lima Norte-Perú,
2009. Modificado el 24 de diciembre de 2013.
[2] JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY Y
HOWARD RAIFFA: Decisiones inteligentes. Guía práctica para tomar mejores
decisiones. Traducción de Jorge Cárdenas Nannetti. Grupo Editorial Norma.
Impreso en Colombia, 2003. pp. 2-3.
[3] JORDI NIEVA FENOLL:
Enjuiciamiento prima facie – Aproximación al elemento psicológico de las
decisiones judiciales. Atelier
Libros Jurídicos. Barcelona 2007. p. 73.
[4] Ibíd., p. 75.
[5] Ibíd..,
p. 80.
[6]
STEPHENS ROBBINS Y MARY COULTER: Administración. Pearson Educación, octava
edición. México, 2005. pp. 148-149.
[7]
AVINASH K. DIXIT y BARRY J. NALEBUFF: Pensar estratégicamente-Un arma decisiva
en los negocios, la política y la vida diaria. Traducción de Ana Varela y
Alicia Valls. Antonio Bosch, editor. Barcelona, 1992. Pág. 46-47.
[8] FERNANDO SAVATER: Política para Amador.
Editorial Ariel, Barcelona-España, 2004. p.202.
[9]
THOMAS S. BATEMAN Y SCOTT A. SNELL: Administración, una ventaja competitive. Cuarta
edición. Mc Graw Hill. México 2003. p.87.
[10] JOHN
S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY Y HOWARD RAIFFA: Decisiones inteligentes, guía
práctica para tomar mejores decissiones. Grupo Editorial Norma. Colombia
[11] JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY Y HOWARD
RAIFFA, ibid. pp. 37-38.
[12] KOONTZ Y WEIHRICH:
Administración. Una perspectiva global. 12° edición; Hill Interamericana
Editores, S.A, México 2004. p. 194
[13]
THOMAS S. BATEMAN Y SCOTT A. SNELL: Administración, una ventaja competitiva.
Cuarta edición. Mc Graw – Hill. México, 2003. p.88.
[14] El benchmarking es un proceso de evaluación
que permite comparar las decisiones, funciones, habilidades y resultados de un
Despacho con otro semejante con el propósito de mejorar el desempeño. Dos
juzgados o fiscalías que quieran hacer benchamarking
deberán generar confianza en el intercambio de información. No se trata de un
trabajo egoísta en donde se niega la información sensible, se trata de formar
un equipo de benchmarking que apunte
finalmente a la mejora del desempeño de ambos despachos, en donde se compartan
datos para la evaluación de indicadores y se extraigan para su aplicación
conjunta de las mejores experiencias de cada una.
[15] THOMAS S. BATEMAN Y SCOTT A. SNELL Op. cit. p. 90
[16] THOMAS S. BATEMAN Y SCOTT A. SNELL Op. cit. p. 91
[17] STEPHENS ROBBINS Y MARY COULTER Op. cit. p. 138.
